O ano começou comigo pulando de cabeça num mercado completamente novo: o da publicidade. E aí os dias começaram a virar sagas épicas de caos, suor e muito, MUITO trabalho. Eu nunca trabalhei tanto quanto em 2011: meu horário “normal” de sair da agência é lá pelas nove da noite. Trabalhei várias madrugadas, trabalhei finais de semana, trabalhei até no carnaval.

Mas trabalhei todos os dias com gosto e com sangue no olho: eu não estava mais limitado a apenas sugerir coisas pro meu cliente e rezar pra ele ter a boa vontade (ou os colhões) de implementar. Ao contrário dos dias de consultoria, aquilo ali era a minha operação, meus projetos, minha equipe - minhas entregas.

Junte a isso o fato de eu estar finalmente trabalhando com o que eu sempre quis (internet) e pronto: eis um homem totalmente pilhado.

Tão pilhado que me envolvi até mais do que devia, e 2011 acabou também sendo o ano onde eu menos dormi. Eu já estou quase desenvolvendo um padrão de insônia onde eu durmo lá pela meia-noite, acordo pontualmente às 4 da manhã e não consigo mais pegar no sono porque fico pensando em trabalho. E o meu colesterol só tá em ordem graças às estatinas.

Parte disso é justificado porque 2011 foi o ano dos problemas estapafúrdios: tive que lidar com fornecedor tentando me dar o cano, fornecedor abandonando projeto no meio, cliente reclamando porque puseram palavrão em código-fonte de site, princípio de incêndio em aparelho de ar condicionado (sério!) e até sabotagem em projeto. Eu fiz trabalho de psicólogo, diretor de arte, arquiteto de informação, atendimento, mestre de obra, RH, financeiro… fui até organizador de buffet para eventos. Carreguei caixa e montei computador, em pleno sábado, no dia em que tivemos que nos mudar do prédio em Recife porque não cabia mais todo mundo no anterior.

Mas todo o suor, stress e noites mal dormidas compensaram. Estou fechando o ano com centenas de projetos entregues, a grande maioria sem atrasos ou problemas de qualidade. Os problemas críticos da operação todos sumiram. Mesmo com a equipe triplicando de tamanho, o custo do homem/hora quase não variou e a rentabilidade da operação tá tinindo. E em menos de um ano de agência eu fui promovido a diretor.

E o mais legal: no meio desse caos todo eu ainda arrumei tempo (e dinheiro) para, finalmente, comprar um apartamento. A mudança deve ser antes do natal, bem na véspera da festa de fim de ano da agência.

Falando em festa, a imagem aí embaixo é o convite. O tema desse ano vai ser “Las Vegas”:

Simbólico. O destino me deu boas cartas este ano – e, modéstia às favas, eu joguei bem pra caralho.

Primeiramente, antes que você me acuse de não saber do que estou falando, é importante mencionar que eu, além de possuir a certificação de PMP, já dei inúmeros treinamentos e implantei vários escritórios de projeto Brasil afora nos meus sete anos de consultoria. Mas durante este tempo todo eu ficava com um incômodo estranho, uma sensação de que havia algo errado com o gerenciamento de projetos aos modos do Project Management Institute – o famoso PMI – e de sua “bíblia”, o PMBOK, até então o “estado da arte” em GP. Tudo era complexo demais, as pessoas se perdiam no método e gastavam mais tempo montando documentação e estudando cronogramas do que efetivamente entregando os projetos. Pra piorar, eu fui trabalhar numa agência e quando cheguei, achei inúmeros projetos, a maioria com prazos ridículos para acontecer, sem documentação formal, sem tratamento de riscos, tocados por gerentes de projeto sem nenhum treinamento… e que ficavam prontos, às dezenas.

E foi então que a ficha caiu e consegui identificar a razão do meu incômodo. Ela é meio complicada de explicar, mas vamos lá.

Problema número 1: As práticas do PMI foram concebidas com foco nos meios, e não nos fins.

A impressão que dá é que o PMI atacou o problema  de “como gerenciar um projeto” como bons engenheiros: dividiram o problema em partes menores – escopo, tempo, custo, etc. – e se enfiaram numa análise minuciosa de tudo que precisa ser feito em cada uma dessas partes – o que resultou nas mais de 450 páginas cheias de fluxogramas aracnídeos do PMBOK.

O PMBOK já está em sua quarta edição e até agora ninguém se tocou que ele foi feito em cima da pergunta errada. A certa deveria ser: “O que é que faz um projeto dar errado?”. Porque, apesar de cada projeto ser único, eu aposto que uma boa pesquisa encontraria vários problemas iguais ocorrendo em projetos de mercados e/ou produtos diferentes. Aí você analisaria estes problemas, detectaria suas causas e só então estabeleceria um jeito padronizado de agir.

Se você não sabe o que quer resolver, acaba sendo genérico demais para cobrir todas as possibilidades ou minucioso demais tentando tapar todos os possíveis furos. É como se você tivesse que instruir alguém a fazer uma longa viagem a pé e, sem saber nada sobre o caminho por onde a pessoa vai passar, você fala que a pessoa pode levar roupas de calor, de frio, de chuva, uma bóia pra se tiver um rio, um esqui pra se tiver neve, etc., etc., e ela passa dias decidindo e sai com 150 quilos de bagagem e não consegue chegar ao destino porque não aguenta arrastar toda aquela traquitana.

Só que, infelizmente, a galera que montou o PMBOK fez um belo trabalho e concebeu um framework de gestão que, apesar de complexo, é muito bem amarrado, tanto que chega a ser fascinante. O que nos leva ao…

Problema número 2: As pessoas se deslumbram com o framework do PMBOK

Imagine que você é um daqueles caras formado em alguma ciência exata, como engenharia ou computação. Você naturalmente gosta de um desafio intelectual, então acaba se dando bem na sua profissão e, algumas promoções depois, acaba caindo num cargo de gerente de projeto (porque todos os concorrentes da sua empresa também tem um). De repente todo aquele seu conhecimento técnico passa a não valer de nada, porque seu trabalho mudou da água pro vinho e você tem que lidar com pessoas, processos e políticas ao invés de diagramas e softwares. Seus dias de trabalho ficam bem desconfortáveis.

Aí você, como bom engenheiro, vai buscar um “manual” que te explique como lidar com aquilo tudo. E você quer logo o melhor que existe. Então não demora muito até você chegar ao PMBOK.

Já na primeira leitura você começa a ver todas aquelas coisas que está tendo problemas para lidar, todas elas rotuladas, descritas e categorizadas. Aquela bagunça de gente onde você não sabe quem manda em quem no projeto vira uma “estrutura matricial balanceada”. Aqueles momentos onde você não sabe se deve mandar um email ou ligar para a pessoa viram “comunicações formais escritas” ou “horizontais formais orais” ou “verticais informais escritas”. Aquele livro mágico te dá um prisma para você entender esse mundo novo todo – e ainda por cima te dá todo o processo para lidar com seus projetos. É como o Player’s Handbook para projetos.

E pra completar, te dizem que, se você aprender direitinho o que tem no PMBOK, pode fazer uma prova super difícil, de 400 perguntas, que vai te certificar como um disputadíssimo Project Management Professional. Pronto: está lançado o teu novo desafio intelectual.

E pronto, você foi convertido.

Só que, como eu disse ali em cima no problema 1, todo esse framework é montado em cima de uma premissa errada. Mas ao invés da pessoa perceber isto, ela acaba enfiando a cabeça mais e mais nele. Pior, ela adota o mesmo modelo mental usado pelo PMI para conceber o PMBOK como seu próprio modelo mental para tocar os projetos. Assim, ao invés de focar em resolver os problemas do projeto, o gerente acaba achando que a solução está em novos fluxos, formulários, categorizações, modelos de priorização, etc, etc, “ensimesmando-se” no método cada vez mais ao invés de focar nos resultados desejados e estruturar seu plano de ação a partir deles.

Durante a minha carreira eu cansei de ver gerentes de projeto com PMPs, MSCs, PHDs e o escambau, conhecedores de tudo que existe por aí em termos de metodologias, processos, frameworks, softwares e o escambau… todos eles incapazes de gerenciar um projeto. Uns eram muito bunda-moles, outros tinham problemas sérios de relacionamento… um deles, que conheci recentemente, quando questionado por que seu projeto ia mal, respondia, indignado, que “não estão me dando condições de cumprir todos os ritos da metodologia”.

“Puxa, mas não é possível que ninguém se toca disso no mercado”, você deve estar pensando. Acontece que, quando você olha por aí pra ver o que os “grandes especialistas” do assunto estão dizendo, fica horrorizado porque ELES não somente são os maiores punheteiros de metodologia que existe, como também estão usando esta ilusão coletiva para ganhar dinheiro. O que nos leva ao…

Problema número 3: A comunidade de gerenciamento de projetos em torno do PMI é repleta de picaretas.

OK, sei que esta é uma acusação séria, mas ela fica mais fácil de entender à luz dos problemas 1 e 2 que eu expus anteriormente.

Sob a ótica que estou defendendo neste texto, o bom profissional de gerenciamento de projetos deveria ser aquele que entrega resultados. Aquele que pega projetos de risco e consegue concluí-los, aquele que tem uma consistência de entregas bem-sucedidas ao longo de sua carreira, aquele que consegue mobilizar bem as equipes, aquele que garante o ROI do capital investido. Acontece que, em todos os meus anos trabalhando com gerenciamento de projetos, eu nunca vi nenhum dos tais fodões do GP falando em resultados dos seus projetos. Na verdade eu nunca vi nenhum desses fodões dando detalhes de NENHUM projeto que tenha entregue. Mas vejo esses caras o tempo todo punhetando metodologia com cara de deslumbrados.

A maior autoridade do Gerenciamento de Projetos no Brasil hoje em dia é Ricardo Vargas. No site tem a biografia dele. Diz lá que ele foi responsável por mais de 80 “major projects” compondo um portifólio de investimentos de “over 18 billion dollars”. Mas foi ele quem tocou os projetos? E qual foi o ROI destes 18 bilhões investidos? Por essa mesma ótica eu posso falar que, com nove meses de agência, sou responsável por centenas de projetos (são meus GPs quem tocam, mas em última instância eu sou o responsável), compondo um portifólio de investimento de vários milhões de reais (valor pago pelos clientes, somado). Ou seja, sem falar em ROI é fácil ficar expondo números grandes por aí. Mas ao invés de focar nessas coisas, a biografia de Ricardinho fala de seus inúmeros títulos, certificações, as suas empresas e os seus inúmeros livros escritos – livros estes que foram o que o alavancou para a fama.

Os outros nomes poderosos do GP no Brasil também costumam ser conhecidos por suas palestras e treinamentos. Uma vez, quando o PMI lançou o “standard para Gerenciamento de Portifólios”, eu fui fazer um treinamento de gestão de portifólio com um desses fodões do mercado. Foi o pior treinamento que já fiz em toda a minha vida: o cara gastou 10 minutos lendo o fluxograma do livro e depois passou o resto do tempo repetindo coisas sobre gerenciamento de projetos (era um treinamento de portifólio!), mostrando videozinhos motivacionais, falando de coisas nada a ver. Eu desci tanto o pau no formulário de avaliação do curso que o pessoal da escola chegou a me telefonar pra saber o que tinha sido tão errado.

No ano retrasado, Rita Mulcahy veio ao Brasil para uma palestra. Rita é uma personalidade mundial do gerenciamento de projetos – se você estudou para a certificação PMP, com certeza usou o “Livro da Rita”, já que ela é autora do melhor livro preparatório para o exame. Um amigo meu foi ver a (disputadíssima) palestra dela e ficou horrorizado: foi basicamente uma palestra de auto-ajuda, cheia de “dinâmicas de integração”, piadinhas, lições de moral estilo Paulo Coelho.ppt… e nenhum resultado de projeto foi mencionado.

De fato, se você for ver a programação dos grandes eventos e seminários de GP que acontecem todo ano, no Brasil ou no mundo, vai ver como também nestes casos a falta de foco em resultados e a masturbação metodológica é predominante. Em novembro tem o Congresso Brasileiro de GP, no Ceará. São três dias de palestras. Apenas UMA delas é um estudo de caso – que eu aposto que vai focar na metodologia usada na gestão do projeto e não no que ele entregou. Eu já cheguei ao absurdo de ver eventos desses cuja programação incluía palestras sobre o gerenciamento dos jogos panamericanos do Rio – que foram cheios de atrasos e que custaram mais de 10 vezes o que foi previsto!

Aí você pergunta: “então ferrou, como é que eu vou tocar meus projetos então?”. Bom, lá na firrrma o que tem dado certo é:

1) Ignorar quase tudo do PMI e usar metodologias ágeis, como o Scrum. A turminha de agile acertou muito a mão, mesmo porque eles partiram da premissa certa para montar sua forma de trabalho.

Isso fica bem óbvio no Agile Manifesto:

Estamos descobrindo maneiras melhores de desenvolver software, fazendo-o nós mesmos e ajudando outros a fazerem o mesmo. Através deste trabalho, passamos a valorizar:

Indivíduos e interações mais que processos e ferramentas

Software em funcionamento mais que documentação abrangente

Colaboração com o cliente mais que negociação de contratos

Responder a mudanças mais que seguir um plano

 

Percebe que, nas entrelinhas dos últimos quatro parágrafos, eles não somente elencam os principais problemas de projetos de software como também proclamam um modo de trabalho focado nos fins, nos resultados, ao invés dos meios?

Importante: este post não é propaganda gratuita de Scrum – mesmo porque o Scrum, apesar de eficaz, tem problemas bem parecidos com o PMI, como por exemplo uma “indústria de certificação” onde basta você fazer um treinamento de 16 horas para se tornar um Certified ScrumMaster. É ridículo.

2) Formalizar só o que for estritamente necessário, tomando muito cuidado pra não “solucionar problemas que não existem” e adicionar complexidade onde não precisa. Por exemplo: para vários projetos pequenos lá da agência um simples email de “briefing” do trabalho vale como declaração de escopo do projeto. Porque no tempo que eu levaria para montar uma WBS, dicionário da WBS, declaração formal de escopo e não-escopo, já passou metade do prazo e o escopo já vai ter mudado todo…

Pra descobrir o que tem que ser formalizado e documentado, sugiro uma regra simples: se a falta de formalização de alguma coisa é causa de problemas nos projetos, formalize. Caso contrário, deixe como está. É como dizem: “se não está quebrado, não conserte”.

3) Selecionar GPs com “sangue no olho”, mesmo sem conhecimento do método. Sabe aquele cara que pode nunca ter tido um treinamento de GP na vida, mas que tem sabe avaliar um problema, tem uma atenção obsessiva para datas (mesmo sem cronograma) e um carisma tamanho que a equipe do projeto toda come na mão dele? Esse cara vale mais do que qualquer metodologia de projeto. Porque na hora em que tudo dá errado o que você precisa mesmo é de alguém que demonstre liderança, que pegue o touro pelo chifre, que articule com todo mundo no olho do furacão e faça o que for preciso pra entregar.

Além do mais, é fácil dar conhecimento do método para um GP – basta botá-lo em treinamentos. Já “sangue no olho”, foco nos resultados, ou o cara tem ou não tem, não há treinamento ou coaching no mundo que implante isso, especialmente nos viciados em metodologia.

Pronto, falei. Agora me xingue aí nos comentários, afinal estamos na internet é pra isso

Antes de assumir cargos de gestão eu, como muita gente, achava que ser chefe é uma função de tirano: manda prender e manda soltar ao seu bel prazer. E junto dessa tirania costuma vir a impressão de que uma demissão é “coisa que chefe tem um prazer perverso em fazer”.

Mas pra mim vocês não fazem idéia do quanto isso é distante da verdade.

Na noite anterior à demissão eu já estava fritando e mal dormi. E nessa eu sei que o sono não vai vir fácil, porque o tempo todo eu fico pensando que, em algum lugar dessa cidade, alguém chegou em casa desempregado, sentindo-se um fracassado, e com uma incerteza em relação ao futuro tão grande quanto a angústia que se acomoda dentro dela. E que fui eu o responsável por isso.

Não que a demissão tenha sido injusta – porque não foi. Na verdade eu até fui paciente demais: tolerei atitudes que não devia ter tolerado, tolerei coisas que inclusive poderiam ter comprometido meu trabalho. Mas com a mesma clareza com a qual eu entendo todos os fatos que justificam a demissão, eu também entendo como essa pessoa deve estar se sentindo.

Mas é a vida. “It’s all in the game, yo”, diria Omar Little – num contexto criminoso, é verdade, mas nem por isso menos brutal.

A boa notícia é que não, isso não é uma segunda bolha de internet, então eu não devo perder meu novo emprego. A má notícia é que, na verdade, isso é tipo um esquema de pirâmide para venture capitalists. De qualquer forma, sempre tem alguém que perde muito dinheiro nessas histórias de “eu acho que tal coisa vale tanto”.

E na real, eu acho um erro terrível estimar o valor de qualquer empresa de internet. Pra começar, você está usando métodos de valuation criados para um tipo de “ecossistema econômico” que é completamente diferente do que existe hoje na internet. Coisas que tem muito valor no offline podem não valer tanto assim no online, como por exemplo – ahá! – a informação.

“Ah, mas o Google tem ganhado muito dinheiro lidando justamente com informação”, você deve estar pensando. Na verdade o grande segredo do Google é prover os meios de acesso à informação relevante e, na sequência, colocar os anunciantes pra venderem seus produtos no lugar onde as pessoas estão procurando por eles. O segredo de ganhar dinheiro com a internet continua sendo o de sempre: usar o meio digital para provocar um negócio no mundo real.

E o Facebook ainda está engatinhando neste sentido…

Update: perguntaram nos comentários o que eu acho do Groupon, avaliado em 25 bilhões, e que de fato provoca negócios no mundo real. Só que aí existe um problema muito sério… tanto que em 1962 (veja bem, quarenta e nove anos atrás), David Ogilvy já falava da falácia dos descontos, em seu livro “Confissões de um publicitário” (grifos meus):

Hoje em dia o mundo da publicidade enfrenta quatro problemas com dimensões críticas.

O primeiro problema é que os fabricantes de produtos de largo consumo, que sempre foram o fundamento da publicidade, estão gastando hoje duas vezes mais em acordos de descontos do que em publicidade. Eles estão obtendo volume através do desconto de preços, em vez de usar a publicidade para construir marcas fortes. (…)

Andrew Ehrenberg, da London Business School, é dono de uma das maiores inteligências do marketing hoje em dia. Ele relata que uma oferta de preço reduzido pode levar as pessoas a experimentarem uma marca, mas elas voltam para suas marcas habituais como se nada tivesse acontecido. (…)

Promoções de desconto são como drogas. Pergunte a um gerente de produto viciado o que aconteceu com seu market share depois que o delírio do desconto acabou. Ele mudará de assunto. Pergunte-lhe se o acordo incrementou os seus lucros. Mais uma vez ele vai mudar de assunto.

Ou seja, no caso do Groupon e demais sites de compra coletiva, o que se tem é o uso do meio digital pra provocar um problema de negócio no mundo real.

O problema é que a maioria das pessoas que joga na Mega Sena torna-se uma espécie de “extremista religioso” do dia da aposta até o dia do sorteio. É como o evangélico que prega um adesivo escrito “Deus Proverá” na traseira do seu carro e depois senta-se, com o coração cheio de suspiros, esperando a provisão divina chegar. E enquanto isso o pau quebrando lá fora.

Nada errado em ter esperanças. O problema são esperanças sem fundamento. Esperar que a vida melhore por força do acaso é ignorar as três leis básicas do movimento, em especial a primeira (a da inércia) e a terceira (a de ação e reação), brilhantemente descritas por Isaac Newton no século XVII. It’s science, bitches, são fatos e não chances. O apostador espera uma reação milionária para uma ação de R$ 2. Espera que a inércia seja vencida pela força de uma ínfima probabilidade de 0,000002%.

Hoje de manhã meus colegas de trabalho comentavam do acertador gaúcho que levou o último prêmio. O único comentário que fiz: “Amigos, é mais provável que vocês fiquem ricos trabalhando“. Isso de certa forma resume bem o que penso: eu prefiro esperar que venha coisa boa das coisas sobre as quais eu tenho controle, sobre as coisas que estou fazendo força para que se movam. E esperar o prêmio da loteria é perigoso porque normalmente desvia a mente destas coisas. Gera um delírio, uma ilusão – como a “chapação” de Jansen.

Esse é também o problema da maioria das religiões. Nada contra nenhuma delas, devo dizer – mesmo porque devo grande parte de quem sou hoje por anos e anos de vivência religiosa na minha adolescência. O problema é só a transferência de responsabilidade sobre o seu destino para “terceiros”, como Deus, o destino, os espíritos obsessores/exus e outras criaturas sobrenaturais.

Por isso, não se engane. Nosso mundo é material e, portanto, determinístico. Se quer vencer nele, será pelas suas regras, exatas, cartesianas. Você pode até não saber jogar direito com elas – mas jogue.

Com certeza você já viu a cena. A criança está correndo/pulando/girando ou qualquer outro verbo de movimento. E sempre risonha, naquela alegria incrivelmente convincente – porque é de fato genuína e porque nós, quando adultos, normalmente estamos desacostumados com ela.

E aí, de repente, o inesperado: um tombo, a trombada na árvore, o escorregão. O corpinho desajeitado se estatela no chão. Às vezes o crânio até emite um som seco, enquanto repica no asfalto. E aí tudo pausa pra mim. É por um instante, mas é um instante tétrico aonde não se sabe a extensão do dano (usualmente nenhum, porque há vasta prova empírica que bêbado e criança REALMENTE tem anjo da guarda). É como um gato de schrödinger instantâneo, aonde, por uma fração de segundo, a criança está morta e viva ao mesmo tempo.

Mas o pior é quando a criança não começa a chorar de imediato e, ao invés disso, se levanta, olhinhos cerrados, rosto todo contorcido, respiração presa porque a dor é intensa demais, e fica completamente imóvel nesta posição porque o cérebro está absolutamente inundado por sofrimento. Isto é especialmente ruim por causa da expectativa de que, em alguns instantes, com absoluta certeza, ela vai respirar fundo e emitir o pior de todos os sons que existem em todo o mundo: o primeiro berro do choro de dor. O berro da mais autêntica, da mais intensa dor. Dor que, de fato, alguns minutos depois já vai ter sido esquecida pela criança que vai voltar a correr/pular/girar como se nada tivesse acontecido, mas que nos instantes em que existir no sistema nervoso daquela criança, será vivida como a mais lancinante de todas, será expressa com eloquência que adulto algum é capaz de reproduzir.

(P.s.: Peço desculpas pela imagem que ilustra este post: é a mais velha e manjada que existe, é daquelas que aparecem em PowerPoint de auto-ajuda e tudo. Mas é que é difícil achar fotos relacionadas ao tema – por razões óbvias. A que usei, inclusive, é parte de uma exposição temática chamada “End Times”, de uma fotógrafa chamada Jill Greenberg, que gerou uma polêmica absurda na época. Jill, deliberadamente, fazia as crianças chorarem dando a elas um pirulito e, de repente, retirando-o das mãos delas)

As ruas estão cheias do barulho de cidade enquanto eu coloco meus fones de ouvido, que são recobertos por uma espuma semi-rígida, parecida com aquelas que operários usam em minas de carvão, altos-fornos e outros lugares barulhentos. Você espreme a espuma para que ela entre no seu canal auditivo e depois, lentamente, ela vai voltando ao tamanho normal e vedando seu ouvido de todos os ruídos externos. Este é um dos momentos mais divertidos do meu dia: conforme os fones vão tapando o ouvido, o volume do som do mundo vai lentamente abaixando até o ponto onde não se ouve mais nada.

E então eu posso escolher a trilha sonora da minha manhã.

Isto é meticulosamente planejado desde o dia anterior. Como agora eu não divido táxis com colegas de trabalho nem sou limitado pela internet horrivelmente lenta dos hotéis, eu posso entupir meu telefone de discos novos e lançamentos que eu passei o último ano inteiro sem tempo para ouvir. E é uma delícia quando se acerta na escolha do playlist da manhã. Outro dia ouvi Further, o novo dos Chemical Brothers, um disco claramente megalomaníaco com uma faixa épica atrás de outra, e desci do meu ônibus na Av. Paulista me sentindo praticamente um deus.

Aí eu entro na estação Brigadeiro para pegar o metrô e completar o trecho final da minha viagem. São só duas estações, mas este é o segundo momento mais divertido do dia, porque – e eis aí uma das minhas bizarrices mais úteis -  eu simplesmente adoro metrô. Tubos gigantes transportando multidões pelos subterrâneos, passando invisíveis pela bagunça do trânsito na superfície. O metrô é uma das obras-primas da engenharia.

Diferentemente de Brasília, aonde estou encerrando um projeto de 12 meses(*), em São Paulo eu lidero não apenas um, mas dois projetos diferentes. Como os clientes não são do governo, o ritmo e a pressão são pesados. Mas algo me faz responder a eles com uma obstinação que eu nem sabia que tinha. Claro que em Brasília eu não ficava moleirando, mas é como se o espírito da capital federal, com sua arquitetura fria e todos aqueles espaços vazios despertasse uma sensação de paradeza, então eu tinha que fazer força pra ir levando os dias. Porque a sensação é nefasta, contagiosa. Já em São Paulo eu saio do metrô me acotovelando com rios de gente na Avenida Paulista, todos querendo andar mais rápido, chegar à algum lugar, fazer, resolver. Aí eu subo pro trabalho e tá todo mundo querendo chegar a algum lugar, fazer resolver. O espírito é contagiante, e como ainda tem a minha vontade de fazer parte da turba apressada, eis aí a razão de eu entrar e sair de ônibus e engarrafamento com um sorriso no rosto.

Muita gente não entende meu amor por São Paulo, mas ele é simples de explicar. São Paulo não é a cidade onde estou porque nasci ou porque meus pais se mudaram pra ela e eu tive que ir junto. Não é a cidade que me foi colocada nas fuças para que eu vivesse – foi a cidade que eu escolhi. E escolhi do jeito que ela é hoje: suja, com trânsito, com violência, com clima cinzento, com preços altos, tudo incluído. Isto faz toda a diferença. Eu não espero que São Paulo se adapte aos meus sonhos ou anseios – e, sem expectativa, não há desapontamento.

(*) – Pois é, nem falei do fim do projeto de Brasília, meu maior até hoje (e o segundo maior da minha empresa em 2009). Nove pessoas sob minha responsabilidade, alguns milhões de reais em jogo. No fim está tudo entregue no prazo, a meta foi batida, o cliente não pára de elogiar a equipe, e pelo que minha equipe andou escrevendo no LinkedIn (“líder versátil”, “controle consistente do projeto a todo momento”, “mantém a equipe unida e focada nos objetivos do projeto”…) acho que mandei bem. Valeu cada noite mal dormida.

Por sinal nunca tive insônia em São Paulo. Não me surpreende.

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O que eu mais odeio no nosso hotel brasiliense (Nobile Suites) é o elevador, que é bugado. “Bugado” as in “com bugs”, “bugs” as in “defeitos de software de computador”. Você aperta o botão para o seu andar, ou o botão de chamá-lo, e de repente o botão apaga, como se o elevador esquecesse que você apertou o bendito.

Isso sem contar que outro dia ele caiu com metade da minha equipe dentro. Cheguei no hotel para fazer o check-in e o alarme do elevador tava soando, e os funcionários com a maior cara de paisagem. Aí eu perguntei: “Ei, tem gente presa no elevador ou é impressão minha?”, e a funcionária do hotel nem precisou responder porque deu pra ouvir os caras gritando SOCORRO de lá de dentro. E aí passava o carinha do restaurante e depois o mensageiro e depois a recepcionista, todos com a maior cara de que não havia nada acontecendo. “Ah, já chamamos o pessoal da manutenção”, dizia ela.

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Por sinal eu nunca:

• Fiquei preso em elevador
• Quebrei braço ou perna ou qualquer outro osso do corpo
• Fumei maconha

E até essa última viagem que fiz eu nunca havia comprado uma garrafa de whisky. Na verdade eu nunca havia bebido whisky até bem pouco tempo. Essa é uma daquelas coisas que requerem uma certa maturidade para serem devidamente apreciadas. Dez anos atrás e eu me lembro de ter provado do copo de algum amigo em alguma festa de formatura e achado aquilo sem graça. Hoje entendo perfeitamente porque chamam um bom whisky de “o melhor amigo do homem, o cão engarrafado”, etc.

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Mas esse negócio de “conseguir realmente apreciar certas coisas só após adquirir uma certa maturidade” é o que eu mais tenho curtido dessa história de ter mais de 30 anos de idade. Isso é especialmente verdadeiro no campo da música. Às vezes eu boto aquela música que tem dez anos que ouço e que antes apenas tocava e agora ela está lá, conversando com você, e você entendendo de uma maneira que nunca entendeu antes. É fascinante.

Outra coisa divertida é ouvir trabalhos novos de bandas tão velhas como você e, usando seu novo superpoder chamado “maturidade”, enxergar as faixas não como músicas mas sim como produto das décadas de história vividas pela banda, como um registro histórico sonoro de tudo que a banda passou. Dia desses o random botou uma música do último disco do Kraftwerk pra tocar. Durante toda a sua carreira o Kraftwerk fez discos em homenagem à máquinas e tecnologias. “Tour de France”, o último disco, de 2003, substituiu o mensch-maschine (homem-máquina) pelo “mensch, der Maschine” (a máquina humana): o foco é o corpo humano, a máquina que impulsiona as bicicletas da famosa corrida francesa. E aí, graças aos ouvidos calejados com milhares de horas de música ao longo de trinta anos, agora dá pra perceber que o Kraftwerk mudou também a fundação sonora-criativa do disco: a expressividade não é mais dada pelas melodias, e sim pelos timbres e pelos filter-sweeps. Antes quem conversava com você eram as notas e seus tons, agora são os sons e suas cores.

São novos tempos.

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Claro que ajuda usar bons fones de ouvido. Ainda estou em lua-de-mel com meu novo par de fones Shure SE-210 que, sim, custaram caro, mas valeram cada centavo. Na última sexta-feira eu estava no avião, maravilhado por conseguir ouvir coisas nas minhas músicas que eu nunca tinha percebido. Aí eu olhei para a esquerda e, pela janelinha do avião, vi que a turbina daquele monstrengo enorme estava rugindo a quase duzentos decibéis, logo ali a uns cinco metros de mim, e eu não ouvia ABSOLUTAMENTE NADA.

Todo mundo devia usar um bom fone de ouvido pelo menos uma vez na vida. É tipo um outro mundo.

Cidades são conjuntos de pessoas e, exatamente por isso, tornam-se também entidades com características pessoais. Cada uma tem forma própria, tem uma beleza ou feiúra peculiar, cada uma tem tamanhos, climas e problemas próprios – assim como pessoas, e assim como as pessoas que as habitam.

A cidade é a mais humana de todas as obras humanas. E, como criatura, sempre reflete seu criador – e é aí que reside a sua beleza. Não me refiro à beleza plástica, ao ser bonito, e sim ao ser autêntico. Em São Paulo, quando você sai do metrô na Sé e fica entre a imponência santificada da Catedral e a imundície da praça em frente, na verdade é como se você estivesse no meio de um ser humano e de todas as suas incoerências. São Paulo tem muitas delas, e é por isso que eu acho São Paulo uma cidade fascinante.

É é também por isso que eu considero cidades planejadas (sim, você mesma, Brasília) um erro por definição. Não se planeja uma cidade, da mesma forma que não se planeja uma pessoa. Ninguém sabe aonde vai estar daqui a 20 ou 30 anos. Muito menos algumas centenas de milhares de pessoas. Muito menos ainda algumas centenas de milhares de pessoas que convivem no mesmo espaço urbano. Cidades precisam poder crescer ao sabor das épocas, precisam poder registrar a passagem do tempo na fachada dos seus prédios e na urbanização dos seus bairros. Cidades precisam poder ser produto de todos que a compõem, e não apenas ser fruto da cabeça de quem a concebeu. As superquadras do Plano Piloto são prisões da mente de Lúcio Costa.

Já a minha terra natal (Belo Horizonte) é a prova de que uma cidade, como um ser humano, tem alma. Beagá corre atrás para espelhar os progressos e os problemas das outras capitais e, de cima, não deixa nada a desejar à outras metrópoles: tem engarrafamento, tem favela, tem shopping de luxo e tudo o mais. Mas tem algo intangível entre um poste e outro, entre uma e outra buzinada do ônibus. É possível entrever uma atmosfera interiorana, quase provinciana, que o vidro, concreto e aço nunca vão tapar.

Cidades são assim, complexas, mas acima de tudo, antropomórficas. Isso é o que me faz gostar de estar nelas. A cidade, além de ser sua cidade, é também um pouco de você.

I am the sun / I am the heir…

E enquanto os símbolos arcanos vão voando pela tela, a música corta para o refrão:

I am human and I need to be loved…

Todas as vezes que eu vejo isso termino me perguntando: “Por que diabos botaram o amor ali no meio?”. É engraçado porque a intromissão do amor na música de abertura é mais ou menos espelho do que acontece na série: bruxas que, enquanto tentam salvar o mundo de demônios e outras criaturas do mal, ainda tem que lidar com a vida de gente normal – incluindo os romances e namorados.

Não é de hoje que eu me incomodo com inserções românticas no meio de coisas que não tem nada a ver com romance. É meio que uma síndrome do Titanic: não basta ter a melhor história do mundo, ainda assim nêgo enfia uma love story no meio. Acontece nos filmes, nas séries, nos livros… (alguém aí pensou em Crepúsculo e seu amor vampiresco?).

Mas o que eu quero dizer é mais ou menos o seguinte: eu não vejo problema em contar histórias de amor. O problema são as distorções geradas por estas histórias.

Poucos são os filmes que retratam a REAL dificuldade de um relacionamento, a arte que se precisa ter para casar dois egos humanos, opostos por natureza, em uma convivência não somente suportável como também prazeirosa e gratificante. Na telona todo amor é avassalador, intenso, vivido com pouca atenção à razão e deixando os sentimentos fluírem irrestritamente – e ainda assim tudo sai perfeito. O amor de cinema motiva as pessoas muito mais do que seu próprio instinto de sobrevivência e faz com que elas esqueçam seu egoísmo e sua inveja – coisas que praticamente definem a humanidade dos dias de hoje. E as dificuldades entre os amantes só servem de contraste para tornar o final feliz ainda mais feliz ou para pelo menos dar algum mérito ao casal feliz para sempre. Até o “para sempre” é um problema, pois nenhum expectador vê a velhice, o tédio ou a pobreza chegando depois do “The End”.

De fato, o cinema não precisa mostrar a parte chata da coisa – porque, convenhamos, ela é chata e você tá pagando para ser entretido. O problema está no efeito colateral: no fim do filme você tem um monte de pessoas – muitas delas egoístas e de mau caráter – almejando um amor 100% altruísta e desapegado . Um “amor de cinema”, por assim dizer. E aquilo parece tão bom e tão factível que, instantaneamente, todos saem procurando por ele. E começa um ciclo: como todos querem aquilo, o romance passa a ser a prioridade número um de todos os personagens em todas as histórias veiculadas em todas as mídias, o que faz com que mais pessoas queiram aquilo, sem se dar conta de que aquele amor é IRREAL.

O pior é que isso não é Zé Carlos falando, é fato científico, estudado pela Universidade Heriot-Watt, de Edimburgo, inclusive.

Daí o título deste post. Não dá pra ficar vivendo em função de um conjunto irreal de expectativas. Na minha opinião, amor de cinema não deve ser objetivo de vida, e sim consequência. Uma vida de felicidade infinita ao lado de sua alma gêmea é muito menos esforço de procura ou fruto de sorte e muito mais resultado de uma personalidade com um “mix” difícil de se conseguir, que contém integridade, flexibilidade para as atitudes e interpretações e rigidez na hora de manter seus princípios – em ambas as partes do casal. Ou seja, não é fácil e além de tudo é contra-intuitivo.

Ou parece natural que, para conseguir um relacionamento perfeito com outra pessoa, você precise esquecer a procura pelo par perfeito e redobrar seus esforços para dentro de si?