O gerente de projeto mais rápido do oeste

Daí que esse ano teremos um projetão monstruoso na agência e o contrato dele com o cliente inclui um GP full-time – que eu estava suando pra achar pra contratar.

Muitos CVs e entrevistas depois, achei um cara. Ele começou a trabalhar na agência numa quarta-feira. Na segunda da outra semana, como ele já estava ambientado, resolvi dar as “boas vindas” oficiais como eu sempre faço: eu tiro uma foto do cara e mando um email pra todo mundo, de SP e de Recife, apresentando “virtualmente” a pessoa pra equipe inteira.

Como de costume, o pessoal de Recife sempre responde o email fazendo alguma piadinha. Dessa vez o pessoal começou a responder com vídeos do YouTube, como:

“Welcome to the jungle”, do Guns’n Roses

A cena do bombardeio em Apocalypse Now, ao som da cavalgada das valquírias

– O clipe de “Cilada”, do Grupo Molejo, ou o clássico “É uma cilada, bino!”, do Carga Pesada

Quinze minutos depois dos emails, o cara me chama pra conversar, diz que recebeu uma outra proposta de um projeto “irrecusável” e pede demissão… 🙂

A falácia do gerenciamento de projetos segundo o PMI

Bem, este vai ser um post polêmico (e longo). Mas eu preciso botar isso pra fora.

Primeiramente, antes que você me acuse de não saber do que estou falando, é importante mencionar que eu, além de possuir a certificação de PMP, já dei inúmeros treinamentos e implantei vários escritórios de projeto Brasil afora nos meus sete anos de consultoria. Mas durante este tempo todo eu ficava com um incômodo estranho, uma sensação de que havia algo errado com o gerenciamento de projetos aos modos do Project Management Institute – o famoso PMI – e de sua “bíblia”, o PMBOK, até então o “estado da arte” em GP. Tudo era complexo demais, as pessoas se perdiam no método e gastavam mais tempo montando documentação e estudando cronogramas do que efetivamente entregando os projetos. Pra piorar, eu fui trabalhar numa agência e quando cheguei, achei inúmeros projetos, a maioria com prazos ridículos para acontecer, sem documentação formal, sem tratamento de riscos, tocados por gerentes de projeto sem nenhum treinamento… e que ficavam prontos, às dezenas.

E foi então que a ficha caiu e consegui identificar a razão do meu incômodo. Ela é meio complicada de explicar, mas vamos lá.

Problema número 1: As práticas do PMI foram concebidas com foco nos meios, e não nos fins.

A impressão que dá é que o PMI atacou o problema  de “como gerenciar um projeto” como bons engenheiros: dividiram o problema em partes menores – escopo, tempo, custo, etc. – e se enfiaram numa análise minuciosa de tudo que precisa ser feito em cada uma dessas partes – o que resultou nas mais de 450 páginas cheias de fluxogramas aracnídeos do PMBOK.

O PMBOK já está em sua quarta edição e até agora ninguém se tocou que ele foi feito em cima da pergunta errada. A certa deveria ser: “O que é que faz um projeto dar errado?”. Porque, apesar de cada projeto ser único, eu aposto que uma boa pesquisa encontraria vários problemas iguais ocorrendo em projetos de mercados e/ou produtos diferentes. Aí você analisaria estes problemas, detectaria suas causas e só então estabeleceria um jeito padronizado de agir.

Se você não sabe o que quer resolver, acaba sendo genérico demais para cobrir todas as possibilidades ou minucioso demais tentando tapar todos os possíveis furos. É como se você tivesse que instruir alguém a fazer uma longa viagem a pé e, sem saber nada sobre o caminho por onde a pessoa vai passar, você fala que a pessoa pode levar roupas de calor, de frio, de chuva, uma bóia pra se tiver um rio, um esqui pra se tiver neve, etc., etc., e ela passa dias decidindo e sai com 150 quilos de bagagem e não consegue chegar ao destino porque não aguenta arrastar toda aquela traquitana.

Só que, infelizmente, a galera que montou o PMBOK fez um belo trabalho e concebeu um framework de gestão que, apesar de complexo, é muito bem amarrado, tanto que chega a ser fascinante. O que nos leva ao…

Problema número 2: As pessoas se deslumbram com o framework do PMBOK

Imagine que você é um daqueles caras formado em alguma ciência exata, como engenharia ou computação. Você naturalmente gosta de um desafio intelectual, então acaba se dando bem na sua profissão e, algumas promoções depois, acaba caindo num cargo de gerente de projeto (porque todos os concorrentes da sua empresa também tem um). De repente todo aquele seu conhecimento técnico passa a não valer de nada, porque seu trabalho mudou da água pro vinho e você tem que lidar com pessoas, processos e políticas ao invés de diagramas e softwares. Seus dias de trabalho ficam bem desconfortáveis.

Aí você, como bom engenheiro, vai buscar um “manual” que te explique como lidar com aquilo tudo. E você quer logo o melhor que existe. Então não demora muito até você chegar ao PMBOK.

Já na primeira leitura você começa a ver todas aquelas coisas que está tendo problemas para lidar, todas elas rotuladas, descritas e categorizadas. Aquela bagunça de gente onde você não sabe quem manda em quem no projeto vira uma “estrutura matricial balanceada”. Aqueles momentos onde você não sabe se deve mandar um email ou ligar para a pessoa viram “comunicações formais escritas” ou “horizontais formais orais” ou “verticais informais escritas”. Aquele livro mágico te dá um prisma para você entender esse mundo novo todo – e ainda por cima te dá todo o processo para lidar com seus projetos. É como o Player’s Handbook para projetos.

E pra completar, te dizem que, se você aprender direitinho o que tem no PMBOK, pode fazer uma prova super difícil, de 400 perguntas, que vai te certificar como um disputadíssimo Project Management Professional. Pronto: está lançado o teu novo desafio intelectual.

E pronto, você foi convertido.

Só que, como eu disse ali em cima no problema 1, todo esse framework é montado em cima de uma premissa errada. Mas ao invés da pessoa perceber isto, ela acaba enfiando a cabeça mais e mais nele. Pior, ela adota o mesmo modelo mental usado pelo PMI para conceber o PMBOK como seu próprio modelo mental para tocar os projetos. Assim, ao invés de focar em resolver os problemas do projeto, o gerente acaba achando que a solução está em novos fluxos, formulários, categorizações, modelos de priorização, etc, etc, “ensimesmando-se” no método cada vez mais ao invés de focar nos resultados desejados e estruturar seu plano de ação a partir deles.

Durante a minha carreira eu cansei de ver gerentes de projeto com PMPs, MSCs, PHDs e o escambau, conhecedores de tudo que existe por aí em termos de metodologias, processos, frameworks, softwares e o escambau… todos eles incapazes de gerenciar um projeto. Uns eram muito bunda-moles, outros tinham problemas sérios de relacionamento… um deles, que conheci recentemente, quando questionado por que seu projeto ia mal, respondia, indignado, que “não estão me dando condições de cumprir todos os ritos da metodologia”.

“Puxa, mas não é possível que ninguém se toca disso no mercado”, você deve estar pensando. Acontece que, quando você olha por aí pra ver o que os “grandes especialistas” do assunto estão dizendo, fica horrorizado porque ELES não somente são os maiores punheteiros de metodologia que existe, como também estão usando esta ilusão coletiva para ganhar dinheiro. O que nos leva ao…

Problema número 3: A comunidade de gerenciamento de projetos em torno do PMI é repleta de picaretas.

OK, sei que esta é uma acusação séria, mas ela fica mais fácil de entender à luz dos problemas 1 e 2 que eu expus anteriormente.

Sob a ótica que estou defendendo neste texto, o bom profissional de gerenciamento de projetos deveria ser aquele que entrega resultados. Aquele que pega projetos de risco e consegue concluí-los, aquele que tem uma consistência de entregas bem-sucedidas ao longo de sua carreira, aquele que consegue mobilizar bem as equipes, aquele que garante o ROI do capital investido. Acontece que, em todos os meus anos trabalhando com gerenciamento de projetos, eu nunca vi nenhum dos tais fodões do GP falando em resultados dos seus projetos. Na verdade eu nunca vi nenhum desses fodões dando detalhes de NENHUM projeto que tenha entregue. Mas vejo esses caras o tempo todo punhetando metodologia com cara de deslumbrados.

A maior autoridade do Gerenciamento de Projetos no Brasil hoje em dia é Ricardo Vargas. No site tem a biografia dele. Diz lá que ele foi responsável por mais de 80 “major projects” compondo um portifólio de investimentos de “over 18 billion dollars”. Mas foi ele quem tocou os projetos? E qual foi o ROI destes 18 bilhões investidos? Por essa mesma ótica eu posso falar que, com nove meses de agência, sou responsável por centenas de projetos (são meus GPs quem tocam, mas em última instância eu sou o responsável), compondo um portifólio de investimento de vários milhões de reais (valor pago pelos clientes, somado). Ou seja, sem falar em ROI é fácil ficar expondo números grandes por aí. Mas ao invés de focar nessas coisas, a biografia de Ricardinho fala de seus inúmeros títulos, certificações, as suas empresas e os seus inúmeros livros escritos – livros estes que foram o que o alavancou para a fama.

Os outros nomes poderosos do GP no Brasil também costumam ser conhecidos por suas palestras e treinamentos. Uma vez, quando o PMI lançou o “standard para Gerenciamento de Portifólios”, eu fui fazer um treinamento de gestão de portifólio com um desses fodões do mercado. Foi o pior treinamento que já fiz em toda a minha vida: o cara gastou 10 minutos lendo o fluxograma do livro e depois passou o resto do tempo repetindo coisas sobre gerenciamento de projetos (era um treinamento de portifólio!), mostrando videozinhos motivacionais, falando de coisas nada a ver. Eu desci tanto o pau no formulário de avaliação do curso que o pessoal da escola chegou a me telefonar pra saber o que tinha sido tão errado.

No ano retrasado, Rita Mulcahy veio ao Brasil para uma palestra. Rita é uma personalidade mundial do gerenciamento de projetos – se você estudou para a certificação PMP, com certeza usou o “Livro da Rita”, já que ela é autora do melhor livro preparatório para o exame. Um amigo meu foi ver a (disputadíssima) palestra dela e ficou horrorizado: foi basicamente uma palestra de auto-ajuda, cheia de “dinâmicas de integração”, piadinhas, lições de moral estilo Paulo Coelho.ppt… e nenhum resultado de projeto foi mencionado.

De fato, se você for ver a programação dos grandes eventos e seminários de GP que acontecem todo ano, no Brasil ou no mundo, vai ver como também nestes casos a falta de foco em resultados e a masturbação metodológica é predominante. Em novembro tem o Congresso Brasileiro de GP, no Ceará. São três dias de palestras. Apenas UMA delas é um estudo de caso – que eu aposto que vai focar na metodologia usada na gestão do projeto e não no que ele entregou. Eu já cheguei ao absurdo de ver eventos desses cuja programação incluía palestras sobre o gerenciamento dos jogos panamericanos do Rio – que foram cheios de atrasos e que custaram mais de 10 vezes o que foi previsto!

Aí você pergunta: “então ferrou, como é que eu vou tocar meus projetos então?”. Bom, lá na firrrma o que tem dado certo é:

1) Ignorar quase tudo do PMI e usar metodologias ágeis, como o Scrum. A turminha de agile acertou muito a mão, mesmo porque eles partiram da premissa certa para montar sua forma de trabalho.

 

Isso fica bem óbvio no Agile Manifesto:

Estamos descobrindo maneiras melhores de desenvolver software, fazendo-o nós mesmos e ajudando outros a fazerem o mesmo. Através deste trabalho, passamos a valorizar:

Indivíduos e interações mais que processos e ferramentas

Software em funcionamento mais que documentação abrangente

Colaboração com o cliente mais que negociação de contratos

Responder a mudanças mais que seguir um plano

 

Percebe que, nas entrelinhas dos últimos quatro parágrafos, eles não somente elencam os principais problemas de projetos de software como também proclamam um modo de trabalho focado nos fins, nos resultados, ao invés dos meios?

Importante: este post não é propaganda gratuita de Scrum – mesmo porque o Scrum, apesar de eficaz, tem problemas bem parecidos com o PMI, como por exemplo uma “indústria de certificação” onde basta você fazer um treinamento de 16 horas para se tornar um Certified ScrumMaster. É ridículo.

 

2) Formalizar só o que for estritamente necessário, tomando muito cuidado pra não “solucionar problemas que não existem” e adicionar complexidade onde não precisa. Por exemplo: para vários projetos pequenos lá da agência um simples email de “briefing” do trabalho vale como declaração de escopo do projeto. Porque no tempo que eu levaria para montar uma WBS, dicionário da WBS, declaração formal de escopo e não-escopo, já passou metade do prazo e o escopo já vai ter mudado todo…

Pra descobrir o que tem que ser formalizado e documentado, sugiro uma regra simples: se a falta de formalização de alguma coisa é causa de problemas nos projetos, formalize. Caso contrário, deixe como está. É como dizem: “se não está quebrado, não conserte”.

3) Selecionar GPs com “sangue no olho”, mesmo sem conhecimento do método. Sabe aquele cara que pode nunca ter tido um treinamento de GP na vida, mas que tem sabe avaliar um problema, tem uma atenção obsessiva para datas (mesmo sem cronograma) e um carisma tamanho que a equipe do projeto toda come na mão dele? Esse cara vale mais do que qualquer metodologia de projeto. Porque na hora em que tudo dá errado o que você precisa mesmo é de alguém que demonstre liderança, que pegue o touro pelo chifre, que articule com todo mundo no olho do furacão e faça o que for preciso pra entregar.

Além do mais, é fácil dar conhecimento do método para um GP – basta botá-lo em treinamentos. Já “sangue no olho”, foco nos resultados, ou o cara tem ou não tem, não há treinamento ou coaching no mundo que implante isso, especialmente nos viciados em metodologia.

Pronto, falei. Agora me xingue aí nos comentários, afinal estamos na internet é pra isso 🙂

“You will eat their shit”

Sabe o Petyr “Littlefinger” Baelish, o ardiloso tesoureiro dos Sete Reinos em Game of Thrones? Foi o mesmo ator que fez Tommy Carcetti, o ambicioso conselheiro (e depois prefeito) de Baltimore na excelentíssima série The Wire, também da HBO.

Na quarta temporada, quando ele se candidata, há uma cena inesquecível onde ele almoça com Tony, um antigo prefeito de Baltimore, para pegar alguns conselhos. Aí Carcetti pergunta: “por que você não se candidatou à reeleição? Na época ninguém tinha uma reputação tão boa quanto a sua ou estava tão bem organizado no partido quanto você”.

E aí Tony passa dois minutos inteiros dando uma minuciosa descrição de como era o dia-a-dia da prefeitura.

No primeiro dia você se senta lá e pensa: ‘puxa, não tem como ser melhor do que isso’. Aí escuta alguém batendo na porta e aí vem seu assessor com uma enorme bandeja prateada com tigelas enormes, toda enfeitada, e diz: ‘os sindicatos mandaram pra você’. E você pensa que é um presente de boas-vindas, mas quando vai olhar… é nojento. “O que diabos é isso?”, você pergunta. “Ora, o que você acha que é? Isso é merda!”, ele responde. “Merda? E o que diabos é pra eu fazer com isto?”, você diz. E ele responde: “É pra você comer”. “Comer??”. “Sim. Você é o prefeito, é você quem come a merda deles”. Então tá, é meu primeiro dia, meu assessor sabe mais do trabalho do que eu, então você vai lá e come. Quando você termina, alguém bate na porta e aí entra seu assessor com outra tigela prateada enorme. “Essa é a dos negros”. “Mais uma??” você diz. Mas vai lá e come. E quando você termina escuta outra batida na porta e vem outra tigela. “Essa é dos polacos”. Depois, mais uma, “essa é dos bispos”. E, quer saber, Tommy? É assim. Você lá, sentado, comendo merda dia após dia, ano após ano. Quando eu percebi isso, concluí que um trabalho de advogado e ver a minha família toda noite era suficiente pra mim.

Eu estou contando essa história toda porque aí há uma lição preciosa sobre liderança. Estar à frente de qualquer coisa é legal, desafiante, te permite construir coisas que você jamais construiria se trabalhasse apenas na operação, mas tudo isto implica, invariavelmente, que você vai comer muita merda.

Minha primeira demissão

Primeiramente é bom esclarecer que não, eu não fui demitido. Na verdade eu estava é do outro lado da mesa: um dos meus gerentes de projeto pisou feio na bola e, como o problema era recorrente e não se resolvia mesmo depois de um monte de feedbacks e segundas chances, acabei obrigado a desligá-lo.

Antes de assumir cargos de gestão eu, como muita gente, achava que ser chefe é uma função de tirano: manda prender e manda soltar ao seu bel prazer. E junto dessa tirania costuma vir a impressão de que uma demissão é “coisa que chefe tem um prazer perverso em fazer”.

Mas pra mim vocês não fazem idéia do quanto isso é distante da verdade.

Na noite anterior à demissão eu já estava fritando e mal dormi. E nessa eu sei que o sono não vai vir fácil, porque o tempo todo eu fico pensando que, em algum lugar dessa cidade, alguém chegou em casa desempregado, sentindo-se um fracassado, e com uma incerteza em relação ao futuro tão grande quanto a angústia que se acomoda dentro dela. E que fui eu o responsável por isso.

Não que a demissão tenha sido injusta – porque não foi. Na verdade eu até fui paciente demais: tolerei atitudes que não devia ter tolerado, tolerei coisas que inclusive poderiam ter comprometido meu trabalho. Mas com a mesma clareza com a qual eu entendo todos os fatos que justificam a demissão, eu também entendo como essa pessoa deve estar se sentindo.

Mas é a vida. “It’s all in the game, yo”, diria Omar Little – num contexto criminoso, é verdade, mas nem por isso menos brutal.

Explosions in the PowerPoint

Outro dia, na agência, o cara de uma produtora de software foi lá apresentar seus serviços pra ver se a gente o contratava.

Aí a gente se sentou, ele ligou seu Macbook no projetor, lascou um F5 no seu PowerPoint e, de repente, WHOOSH! – um raio luminoso corta a tela inteira, deixando partículas eletrificadas no ar que, lentamente, vão desenhando uma frase: “Inovação em Software”.

E eu pensando: “Não.”

Mas os raios e trovões continuavam: ZAP! “Soluções em TI”. BZIIIUM! “Resultados”. E, estupefato, tive que aceitar os fatos: eu estava diante de uma daquelas infames introduções em Flash. Mas era no PowerPoint.

A cena final tinha o nome e logomarca da empresa… e um meteoro de luz caindo ao fundo e explodindo na forma de uma galáxia. KA-BOOM!

Foi um arraso.

Consultoria: o fim

Foram sete anos. Cada um deveria ter 365 dias, mas tiveram muitos mais. Começou em fevereiro de 2003, quando eu me demiti do meu emprego de analista de sistemas para virar trainee de uma então jovem e desconhecida empresa de consultoria.

Na época eu não sabia muito bem aonde estava indo. Sete anos depois, concluí que, de fato, eu não fazia absolutamente a menor idéia de onde eu estava me metendo e do quanto minha vida iria virar do avesso.

A primeira transformação foi a de que eu deixei de ter um emprego e passei a ter uma carreira –  coisas completamente diferentes. Antes de me tornar consultor o emprego era só aquela coisa que você faz de 9 às 18 e que te paga uma grana pra você fazer o que realmente era interessante fazer da vida. Era como se trabalhar fosse uma espécie de “impeditivo” para viver. E aí logo nas minhas primeiras semanas de trainee meus superiores já perguntavam: “qual o seu objetivo profissional? qual a meta para sua carreira?”.

Na época eu achei isto um exagero. Hoje acho muito, muito sábio, e pergunto isso para os meus trainees.

Além de mudar a forma com a qual eu encaro trabalho, mudou também – e completamente – a minha visão do mundo. Também pudera:

  • Atuei em 18 projetos diferentes, num total de 1378 dias de consultoria.
  • Visitei todas as regiões do Brasil e um outro país (Canadá), e trabalhei em catorze cidades diferentes em nove estados (contando o Distrito Federal). E se contar as cidades que passei de carro ou ônibus, ou fiz escala em voo, dá muito mais que isso.
  • Viajei, a trabalho, nada menos do que 329 mil quilômetros, em 394 voos e 41 viagens de ônibus intermunicipais. Dava pra ter dado oito voltas ao mundo.
  • Isto equivale a aproximadamente 783 horas (32 dias) dentro de um avião ou ônibus. Se contar também as horas de táxi ou o tempo mofando pra embarcar, aposto que daria uma volta ao mundo adicional…
  • Conheci mais gente nestes últimos sete anos do que em todos os anteriores, somados. Se eu estimar, por baixo, 30 novos conhecidos por projeto, dá 510 pessoas novas na minha vida.

Eu tive todo tipo de experiência ao longo destes anos: vi carcaças de bois sendo cortadas ao meio com uma motosserra (é sério), máquinas de triturar carros inteiros, estúdios de programas de tevê, fábricas de armas (é, armas: pistolas, rifles, munição)… dormi em hotel cinco estrelas, em hotel de posto de gasolina de beira de estrada, em pensões vagabundas, até na guarita do vigilante de uma fábrica eu cheguei a pernoitar. Conheci gestores brilhantes, gestores picaretas, funcionários geniais, workaholics (inclusive no setor público, acredite), excêntricos, enrolados, e uma vasta variedade dos velhos e bons filhos da puta. Experimentei o calor úmido e inacreditável de Belém do Pará e o frio torturante do Canadá. Vi que o sudeste, o nordeste e o sul do Brasil são praticamente três países distintos dentro de um só. Comi caviar em restaurante de ministro em Brasília, comi PF de caminhoneiro na beira de uma estrada no meio do nada no Mato Grosso. E estar lá, vivenciar tudo isso, ah, isso muda tudo.

Mas tudo tem seu preço, e o mais caro deles é a distância.

Essa história da distância bateu mesmo no ano passado, numa noite em que já era tarde e eu estava concentrado, trabalhando no computador. E então eu estiquei as pernas por baixo da mesa, esbarrei em alguma coisa e instintivamente disse “opa, desculpe, Pavlov” – porque meu cachorro tem esse hábito de se acomodar debaixo da mesa. Só que não era meu cachorro, era uma toalha molhada. E aí eu me toquei que, não, aquela não era a minha mesa, era uma mesa de um hotel a milhares de quilômetros da minha casa. E aí veio tudo. Aí eu me toquei do quanto a falta de rotina já havia virado a minha rotina, do quanto eu já havia ressecado  a garganta com ar seco de cabine de avião, do quanto ficava cada vez mais doído ver a cara desolada de Bethania na porta de casa enquanto eu arrasto a minha mala para dentro do elevador. Mais uma vez ficou clara a importância da pergunta que me fizeram quando eu era trainee: “qual a meta para sua carreira?”. Porque na época eu estabeleci uma: “me tornar um consultor-sênior e liderar um projeto em cinco anos”, e eu já havia liderado vários e, além de sênior, me tornei sócio da empresa. A meta, batida, já não servia para nada. Sem propósito, os dias passavam como que num borrão, sem rumo definido.

Eu precisava uma meta nova.

Não foi difícil definir qual seria. Eu queria viajar menos e me especializar, então a redação final ficou assim: “Conseguir um novo emprego, preferencialmente relacionado à projetos (minha especialidade), de TI (minha formaçã0), em São Paulo, até o final de 2010”. O ano foi passando, novembro já ia terminando e, muitos currículos e entrevistas depois, achei que  dessa vez não ia dar. Aí uma amiga de Bethania me liga, dizendo: “Tem uma vaga aqui com a sua cara”.

Duas semanas depois a vaga era minha. Ganhei um cargo gerencial, autonomia, um bom salário… e, como tudo tem seu preço, ganhei também um abacaxi enorme pra resolver.

Confesso que eu não sei muito bem para onde estou indo. Mas se for como da última vez…

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Por sinal, eu devo à minha carreira de consultoria grande parte do conteúdo deste blog… muito da minha história (e apuros) está documentada aqui:

Tudo grátis na internet: até quando?

Ontem o @pedrobeck mandou um link para uma matéria da The Economist intitulada “O fim do almoço grátis”, dizendo que essa onda de coisas grátis na internet é um modelo de negócio insustentável e que está prestes a ruir.

E é verdade. A idéia de atrair um caminhão de tráfego pro seu site oferecendo algo gratuito e depois tentar ganhar dinheiro “monetizando” a coisa com anúncios já se mostra furada no momento onde você descobre que o percentual do público que clica e/ou compra algo dos anúncios é baixíssimo, menor que 1% em vários casos. É uma conta que não fecha.

No entanto, o que a matéria não comenta é o segredo de quem anda realmente ganhando dinheiro com este modelo de negócios. Porque é possível sim ter lucro desta forma – desde que o empreendimento seja pequeno e os custos de operação, quase nulos.

Na internet é comum achar casos assim. Um lugar cheio de exemplos é a App Store – a lojinha da Apple que distribui programas para o iPhone:

Steve Demeter, o desenvolvedor do Trism, um jogo famoso para o iPhone que custa US$ 5, anunciou que obteve um lucro de US$ 250 mil em apenas dois meses. Sua equipe de trabalho? Basicamente ele mesmo, com ajuda de um amigo e um designer que ele contratou (pagando US$ 500). Se seus lucros continuarem neste ritmo, Demeter vai ganhar quase US$ 2 milhões até julho de 2009.

Quando as pessoas falam que “a internet mudou a economia”, não se trata apenas de globalização ou de velocidade nas transações – é meio que uma mudança em vários fundamentos da economia. A começar pelo ativo mais valioso do século XXI – a informação – que é distribuído livremente e gratuitamente por aí e que pode ser facilmente capturado por alguém com tempo e disposição e transformado em lucro. Capital inicial? Coisa do passado (a banda de Dinho Ouro Preto também, inclusive).

Talvez a bolha realmente estoure como a Economist está prevendo. As empresas grandes que tem serviços gratuitos e que ainda não sabem como gerar dinheiro com elas (cof cof Twitter cof cof), essas possivelmente vão morrer ou acabar compradas pelas megacorporações (cof cof Google cof cof). Mas eu acho que, entre os mortos e feridos, uma classe que vai se beneficiar fortemente disso são os micro-empreendedores: essas empresas de uma pessoa só que mantém serviços gratuitos ou de custo baixo sem fazer muita força. É óbvio que o dinheiro MESMO está em sites e serviços que funcionam no modelo econômico clássico do “eu te vendo algo, você me paga, eu tenho lucro”, mas a graninha pingada de um AdSense ou do jogo vendido na App Store é mais do que suficiente pra manter um desenvolvedor amador ou um “problogger” na classe economicamente ativa da sociedade. E por serem menores e trabalharem mais focados, eles ainda podem nadar de braçada na cauda longa, onde as grandes corporações não conseguem incomodá-los.

TI: A loira gostosa mas limitada

Quatro e meia da tarde e eu estava no meio de uma reunião que começou às dez da manhã. Mentalmente exausto e absurdamente entediado, abri meu editor de texto (Notepad++) para fazer umas anotações. O programa automaticamente reabriu os últimos arquivos abertos: no caso, era um arquivo deste blog chamado .htaccess (arquivo de configuração usado em servidores web para configurar umas coisinhas).

Aí estava lá o .htaccess cheio de código e, num impulso, o primeiro pensamento que me veio à cabeça foi:

“Eu queria trabalhar é com isso”

Voltei pro hotel no fim do dia e, no táxi, não conseguia parar de pensar nisso. Eu tenho um amor platônico com essa mulher ingrata que é a TI. Ela é atraente, eu sou louco por ela e nos demos muito bem no nosso período juntos (uns 8 anos, contando empregos, estágios, faculdade e curso técnico). Já a minha “parceira” atual (a consultoria de gestão) é aquela mulher difícil, que dá trabalho e que te enche o saco o tempo todo. Ao contrário da TI, a convivência com a consultoria nunca é fácil – e é justamente por isso que você evolui. Eu levei muita porrada nos meus cinco anos de consultor – e devo continuar apanhando por muito tempo. Mas o que aprendi com toda essa ralação é incomensurável.

Foi por isso que o .htaccess me deixou com saudades da TI: antes éramos só eu e um computador, então tava tudo dominado, fácil, divertido e gostoso; hoje em dia tudo são reuniões infindáveis, clientes difíceis, colegas picaretas…

Entretanto, aprofundar minha relação com a TI seria um beco sem saída. Para nerds (como eu), TI é uma área sexy, interessantíssima, mas vai sempre ser “área meio”, sempre será ferramenta. E o “como usar” da ferramenta está na gestão. TI é meio que uma loira maravilhosa, mas limitada e sem muita chance de progredir na vida. E a gestão é a mulher feia e tosca, mas forte e decidida: é quem faz as coisas acontecerem.

Por isso, apesar do sofrimento, meu “casamento” com a consultoria foi a melhor escolha profissional que já fiz.

E mais: na época em que mudei de área eu nem fazia idéia, mas conhecimento gerencial faz toda a diferença quando se trabalha em TI. Pra provar isso, basta uma olhada nas faixas salariais da turma da tecnologia:

  • Analista de sistemas/programador – $57,500 a $96,750
  • Desenvolvedor web sênior – $76,250 a $108,250
  • Gerente de projetos – $76,500 a $111,500
  • Administrador de Banco de Dados – $88,750 a $122,750
  • Gerente de TI (CTO – Chief Technology Officer) – $107,250 a $165,250

(dados dos EUA, retirados do 2008 IT Salary Guide, em dólares, por ano e em ordem crescente)

Note que as palavras “Gerente” e “Administrador” vão aparecendo conforme o salário aumenta. Há uma tendência clara em TI onde você passa a valer mais conforme vai ficando bom em gestão, e não conforme vai ficando bom em TI. Não é como economia ou medicina, onde quanto mais você sabe da sua própria área, melhor.

Então é assim. Hoje eu sofro na mão da consultoria e fico com dor de cotovelo pela TI que abandonei. Mas sigo em frente porque, no futuro, quem sabe eu não arrumo uma “Gerência de TI” – um mulherão sagaz e inteligente, mas sexy como uma… er… “garota de programa”.

P.s.: Eu falo mais sobre as complicações de TI ser “área meio” neste outro post: A TI e o eterno foco em si mesma.

"…that I’m a motherfucking PMP"

50 cent é um “pimp”. Eu, agora, sou um Project Management Professional, certificado pelo PMI!

Levou alguns meses de estudo, umas 1000 perguntas de simulados para treinar e, finalmente, a prova oficial, com 4 horas de duração e 200 perguntas. Não foi fácil, mas valeu a pena.

Acabou que janeiro foi bem movimentado profissionalmente: vendi meu primeiro projeto, fui oficialmente reclassificado como consultor-sênior pela minha empresa e agora ganhei o direito de assinar como “José Carlos Tinoco, PMP”.

A produtividade escondida atrás das persianas

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Sabe, o crescimento do lado "corporativo" do mundo é uma coisa engraçada.

Primeiro, porque o "crescer" desse mundo é medido numa dimensão só: a do dinheiro. Não se engane: essa mistureba de nomes complicados que você vê no caderno de economia, como "market share", "EBITDA", "exigível de longo prazo", é tudo dinheiro disfarçado.

O dinheiro é onipresente. Tanto que até "tempo é dinheiro" (hmmm, alguém devia ter contado isso para Einstein). Para as empresas vale a regra simples do "quanto mais, melhor" e vira tudo uma corrida maluca pra se ver quem diabos consegue fazer mais dinheiro do que o outro. Afinal, grana é o sangue do capitalismo, e ele precisa continuar circulando. E o principal responsável por bombear este sangue é o mercado de trabalho – nome chique que significa, simplesmente, "você".

Sim, você mesmo aí, sentado no escritório e lendo este blog em vez de trabalhar. Como é você que faz dinheiro aparecer, a preocupação número 1 do seu chefe é a sua produtividade.

Essa preocupação é tradicional: no começo do século, como não existia televisão e dava muito trabalho arrumar uma mulher para fazer sexo, Frank Gilbreth passava o tempo olhando os pedreiros construindo paredes, com seu cronômetro na mão. Aí ele descobriu que eram precisos apenas 5 movimentos para botar um tijolo na parede – e não 18, como os pedreiros faziam. As paredes passaram a ser construídas mais rápido, os pedreiros se cansavam menos e – adivinhe! – muita gente ganhou dinheiro. Inclusive Frank, que montou uma empresa de consultoria para ficar famoso e pegar mulher ganhar ainda mais dinheiro.

Hoje em dia já temos TVs de plasma e muito menos camadas de roupa para serem retiradas na hora do sexo, mas os chefes jamais vão parar de se preocupar com a produtividade. Teses de mestrado são escritas sobre isso o tempo todo. Pesquisadores tentam descobrir tudo que possa impactar sua eficiência – incluindo o tempo que você passa na sua sala ou até a temperatura do ar condicionado. Empresas arrumam um professor de educação física pra aparecer de repente, te mandar levantar da cadeira, botar um CD da Enya e fazer um alongamento – pra que suas juntas não apodreçam e você tenha que ficar em casa, se recuperando impactando os indicadores de produtividade do setor.

Só que, em algum momento da história, algum chefe idiota deve ter achado que o segredo da eficiência estava em proibições e limites: Pausas para descanso de apenas cinco minutos. Internet liberada só na hora do almoço. Atrasos descontados em folha. Advertências por escrito para telefonemas pessoais no telefone da empresa, etc. A produtividade, então, parou de cair (e, também, de subir, mas isso ninguém viu). A conversa da hora do almoço ou de sexta-feira no boteco passou a incluir assuntos do tipo "tou trabalhando feito uma mula", "meu emprego tá um saco" e por aí vai. A reclamação generalizada passou a reforçar a cultura de que trabalho é ruim.

Além disso, alguns destes funcionários, com o tempo, também viraram chefes, diretores e presidentes de empresas, e passaram a repetir a dose de limitações e proibições em seus subordinados – não por perversidade ou vingança, mas porque, para eles, é assim que "tradicionalmente" se mantém a produtividade da equipe.

Todo ano eu passo por um porção de empresas diferentes, com diversas temperaturas no ar condicionado e diversos níveis de restrição no firewall. E, esta semana, enquanto me reclinava numa cadeira ergonômica, eu notei que existe um fator que influencia bastante na minha produtividade: janelas.

Isso mesmo. Janelas.

20080110Dias de trabalho em uma sala sem janelas me deixam desanimado. Eu termino o dia exausto e produzo pouco. Claro que minha eficiência não depende apenas da janela – o horário em que estou trabalhando também influencia bastante. Já falei disso aqui no blog: eu funciono mal de manhã e produzo feito louco à noite (este parágrafo, por sinal, está sendo escrito às 23:05). Mas algumas empresas, para meu azar, mandam o expediente começar no horário desumano de oito da manhã.

Outro fator importante na minha produtividade é poder ouvir música no trabalho. Na época em que trabalhei como analista de sistemas em um banco, fui advertido pelo chefe umas duas vezes porque eu insistia em usar meus fones de ouvido, o que era proibido. Mas eu não conseguia resistir, uma boa música ao longo do dia me fazia falta. Muita falta. O que, finalmente, nos leva à conclusão dessa papagaiada toda…

Não há problema nenhum no fato da empresa querer ganhar dinheiro espremendo o máximo de produtividade dos funcionários. É assim que o capitalismo funciona. Quem não gostar, que vá pra Cuba ou (daqui a alguns anos) pra Bolívia. O problema real está no fato da empresa querer que as pessoas produzam do jeito que ela acha que é certo.

As empresas atuais, moderninhas, globalizadas e cheias de nove-horas, deveriam saber que, quando pagam um salário, não estão comprando horas de atividade de uma pessoa, e sim um resultado. Todo e qualquer funcionário deveria ser cobrado somente por resultados. Afinal , é isso que, no fim, dá dinheiro. E daí se o funcionário dá resultado trabalhando de madrugada, só de cueca, ouvindo heavy metal e conversando fiado no MSN? Para o empregador, nenhuma. Mas para o empregado, isso faz muita diferença.

Acho que não preciso explicar que isso não vale para todo tipo de trabalho. Alguns, naturalmente, impõem restrições: afinal, ninguém quer ter que ir a um banco às duas da manhã e, além disso, encontrar o caixa usando apenas cuecas e uma camisa surrada do Iron Maiden. De fato, especialmente em atividades como estas, que requerem "limitações" como horário fixo e roupas que cubram devidamente as partes íntimas, as empresas deveriam se preocupar ainda mais se os funcionários estão tendo as condições que precisam para dar resultado. Afinal, a produtividade só aumenta de verdade quando o funcionário sente-se à vontade para ter vontade de produzir.

Atualmente isto parece encoberto por uma cultura de que trabalho é apenas uma ralação chata a que todo mundo se submete pra poder ter dinheiro no fim do mês. Perdem-se as perspectivas e sobra pouquíssima gente trabalhando porque gosta, ou porque vê a utilidade do que faz pro bem geral. Enquanto isso, as empresas ficam batendo cabeça e tentando criar uma "vontade falsa" de trabalhar – a chamada "motivação". É clássico: as empresas tentam motivar o funcionário dando a ele tudo quanto é tipo de coisa – menos um MOTIVO para trabalhar.

Bem, é isso. Acho que nunca escrevi um post tão grande por aqui. Ainda tem muito assunto fervilhando na minha cabeça, mas vou ter que parar por aqui já que, infelizmente, meu expediente de amanhã começa às oito. E com uma reunião numa sala sem janelas.